Как правильно управлять финансами: Финансовая структура

Невозможно управлять тем, о чем ты имеешь смутное представление. Если система управления финансами в Вашей компании – это арена для гладиаторских боев бухгалтерии и финансовой службы, если отчетность за прошлые периоды Вы получаете тогда, когда она уже ни на что не влияет, а о прибыли узнаете из табличек Excel, то эта статья – для Вас.

Эффективная система управления финансами предприятия, на наш взгляд, включает в себя следующие блоки:
Управление (оптимизация) затратами предприятия;
Управление (оптимизация) налогообложения предприятия;
Управление денежными средствами;
Планирование деятельности предприятия на определенный период;
Учет и отчетность;
Контроль и анализ;
Предоставление управленческой отчетности руководству для принятия решений;
Привлечение инвестиций.

Однако все это невозможно, если в вашей компании нет грамотной финансовой структуры, и именно о ней мы будем говорить в первую очередь.

В отношении термина «финансовая структура» есть определенный казус. Дело в том, что финансовая структура – это результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, как это нередко утверждается в учебниках, а по признаку финансовой ответственности того или иного подразделения.
Соответственно, подразделения в финансовой структуре в значительной степени совпадают со знакомыми всем оргзвеньями и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО). При этом подходе управление финансами – не что иное, как делегирование финансовых полномочий НЕФИНАНСИСТАМ. То есть за выполнение финансовых показателей отвечает не исполнительный или генеральный директор, а руководители бизнес-направлений или подразделений оргструктуры.
Например, ваш директор по продажам ответственен за выполнение плана продаж, руководитель службы доставки наряду со своими должностными обязанностями следит за тем, чтобы не было перерасхода транспортных расходов, и т.д.
Многие руководители знают об управлении по ЦФО, но в большинстве компаний эта система или не разработана вообще, или разработана, но не работает, а представляет собой лишь систему учета. В то же время финансовая структура – основной инструмент для получения ожидаемого финансового результата. Все остальное – лишь вспомогательные компоненты. И ошибки при формировании финансовой структуры нельзя компенсировать никакими другими средствами.

Разделяй и властвуй

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

центры затрат (ЦЗ) - подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана);

центры дохода (ЦД) - отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может быть подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад, магазин, оптовая база, сеть агентов и т.д.);

центры маржинального дохода (ЦМД) - несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия — маржинальная прибыль, брутто прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и деятельности подразделения, являющиеся, по сути, бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции. Они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними;

центры прибыли (ЦП) - отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие — как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

центры инвестиций (ЦИ) - вершина всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом (т.е.отвечать за объем заработанной прибыли), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование инвестиций, а значит, несет ответственность за рентабельность всех активов компании. Под инвестициями в данном случае понимается не совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций — это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе холдинга. Однако на практике центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

Каждый ЦФО ведет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, запланированных на текущий период. Основная задача ЦФО – выполнение установленных бюджетом показателей.
Если не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию. И наоборот, не понятно, кто должен отвечать за исполнение бюджетов, если нет центров финансовой ответственности, да и не ясно, какие операционные бюджеты должны быть созданы в компании.

На кого бы возложить ответственность?

Финансовая структура – это не красивая картинка. При ее формировании важно учитывать главное – уровень делегирования руководителем компании полномочий своим подчиненным. Если руководитель замыкает все полномочия на себе, то он же и несет ответственность за все финансовые показатели компании – доходы, расходы, прибыль.
Вся деятельность компании должна быть персонализирована — каждый финансовый показатель закреплен за ответственным лицом, управляющим процессом его достижения (расходы на рекламу в ведении директора по маркетингу, доходы от продаж – в ведении руководителя отдела продаж и т.д.).
Основой эффективного бюджетирования является четкое соответствие между результатами деятельности подразделений компании (ЦФО) и системой мотивации их руководителей и сотрудников.
То есть, не просто ВЫ так решили, что теперь директор по производству отвечает за производственные расходы, а коммерческий директор – за выполнение плана по маржинальному доходу. Руководители ЦФО должны быть лично сами мотивированы на выполнение финансовых показателей, за которые они отвечают, потому что это заложено в их заработную плату или бонусную ее часть. Не выполнил показатели – получил меньше. Только таким образом финансовая структура компании становится инструментом реального достижения финансовых целей компании.
Наиболее типичные ошибки при построении финансовой структуры – это:
1)    Ответственные по ЦФО реально не наделены необходимыми полномочиями;
2)    Ответственные по ЦФО не несут реальной ответственности за выполнение бюджетов и не участвуют в их составлении и утверждении.
Есть простой тест, позволяющий проверить, правильно ли в  вашей компании выделены центры финансовой ответственности. Задайте себе вопрос: может ли руководитель ЦФО контролировать показатели, за которые отвечает, и влиять на них? Если нет, то это не ЦФО, и ваша финансовая структура не эффективна.

Пример. Компания, занимающаяся оптовой и розничной продажей товаров для дома. Еще до прихода в компанию консультантов в ней была разработана некая финансовая структура и мотивация сотрудников. Так, в ЦФО были выделены региональные директора, которым подчиняются директора магазинов, и зарплата регионального директора зависела от показателя маржинальной прибыли.
В то же время, существовала управляющая компания и в ней работали коммерческий департамент, который определял ценовую и ассортиментную политику всей сети, и отдел маркетинга, который принимал решения о той или иной рекламной акции. В их зарплате стояла мотивация от оборачиваемости товара, в связи с чем при формировании ассортимента упор делался на товары высокой оборачиваемости, а не на рентабельность.
При этом региональный директор не мог влиять на решения, принимаемые в управляющей компании, – ассортиментные матрицы и рекламные кампании спускались сверху. При этом акции и скидки, а также ассортимент, состоящий из низкорентабельных товаров снижали маржинальную прибыль и, соответственно, зарплату регионального директора.
При постановке системы управления финансами консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» региональный директор был выделен в центр маржинального дохода, что позволило ему согласовывать или отклонять рекламные акции и ассортиментные матрицы, предлагаемые управляющей компанией. То есть региональный директор смог наконец-то влиять на финансовые показатели, за которые отвечает.

Зачем это нужно?

Грамотное и корректное построение финансовой структуры позволяет построить полноценную бюджетную модель. Вы как руководитель сможете увидеть, что прибыль вашей организации – это не просто какой-то невиданный зверь, за которого вы отчитываете финансового директора, а вполне осязаемый показатель.
Вы легко сможете разложить прибыль на расходы производства, за уровень которых отвечает директор по производству и на уровень которых он может влиять в процессе своей работы, расходы на информационные технологии, за которые отвечает IT-директор, доходы от продаж и т.п. Таким образом, вы сможете управлять своим финансовым результатом, потому что отдельными составляющими его смогут управлять руководители ваших подразделений.
К сожалению, многие российские компании не придают должного значения построению финансовой структуры при попытке формирования системы управления финансами. Бюджетирование без финансовой структуры – это просто учет, а не работающая система управления.
Не имея возможности управлять финансами в своей компании, вы не можете повышать эффективность их использования и увеличивать свою прибыль, что особенно важно, если ваша цель – развитие компании и увеличение доли на рынке.